Why the secret to success is setting the right goals | John Doerr

Traductor: Paula MotterRevisor: Ciro Gomez Estamos en un momento crítico. Nuestros líderes, algunas de nuestras grandes instituciones nos están decepcionando. ¿Por qué? En algunos casos, por inoperancia o por falta de ética, pero casi siempre es porque nos han guiadohacia objetivos equivocados. Y eso es inadmisible. Hay que terminar con esto. ¿Cómo vamos a corregir estos errores? ¿Cómo podremos elegir el camino correcto? No será fácil. Trabajo desde hace añoscon equipos excelentes que han elegido objetivosacertados y desacertados. Muchos tuvieron éxito, otros fracasaron. Hoy les hablaré de lo que realmente hace la diferencia, de lo crucial, de cómo y por qué sus objetivos son valederos y audaces; fijan los objetivos correctospor las razones correctas. Remontémonos al año 1975. Este soy yo. Tengo mucho por aprender,soy ingeniero en computación, llevo el pelo largo, y trabajo con Andy Grove, considerado el mejor gerentede su época o de cualquier otra. Andy fue un líder excelentey también un gran maestro, y me dijo: "John, en realidadno interesa lo que sabes. Lo que más importa es lo que haces". Andy inventó un sistema llamado"Objetivos y resultados clave". Suena bien, ¿verdad? Se refiere a hacer las cosas bien. Veremos ahora un clásico video de la década de 1970 del profesor Andy Grove. (Video) Andy Grove: Las dos frases claveen la gerencia por sistemas de metas son los objetivos y los resultados clave,que combinan los dos propósitos. El objetivo es la dirección. Los resultados clave deben medirse, pero al final, sin ningún tipode argumento, uno puede decir: "¿Lo logré o no lo logré?". Sí. No. Simple. John Doerr: Ese es Andy. Sí. No. Simple. Objetivos y resultados clave, u ORC, son un sistema sencillopara establecer objetivos y funciona para organizaciones,para equipos, y también para individuos. Los objetivos son lo que queremos lograr. Los resultados clave se refierena la manera en que lo lograremos. Objetivos. Resultados clave. Qué y cómo. Pero la verdad es esta: muchos nos trazamos objetivos equivocados, y la mayoría ni siquiera nos fijamos un objetivo. Muchas organizaciones establecensus objetivos y los cumplen. Venden su mercadería,introducen sus nuevos productos, hacen sus números, pero no saben fijar metaspara motivar a sus equipos. ¿Cómo trazar estos objetivosde la manera correcta, entonces? Primero, hay que responder a la pregunta "¿por qué?". ¿Por qué? Porque los equipos realmente transformadores combinan sus ambicionescon la pasión y con el propósito, y así desarrollan un sentido claro y contundente del porqué. Les contaré una historia. Trabajo con una emprendedora increíble. Se llama Jini Kim. Maneja una empresa llamada Nuna. Nuna es una compañía de datos sobre la salud de los individuos. Cuando la empresa se fundó, usaron datos para atender las necesidadesde muchos empleados de grandes empresas. Luego de dos años de experienciaen la vida de la empresa, el gobierno federal lanzó la propuesta para desarrollar la primera base de datos de Medicaid en la nube. Recordemos que Medicaid es un programa que asiste a 70 millonesde estadounidenses, a los pobres, a los niños y a personas con discapacidad. En aquella época, Nuna contabatan solo con 15 empleados y esta base de datosdebía ser desarrollada en un año, y tenían además una serie de compromisos que cumplir y, en verdad, no iban a hacermucho dinero con el proyecto. Este era el momento de asumir el riesgo, y Jini lo hizo. Aprovechó la oportunidad.No la dejó pasar. ¿Por qué? Pues bien, el motivo es personal. Kimong, el hermano menorde Jini, tiene autismo. A los siete años, tuvo su primeracrisis de epilepsia, en Disneylandia. Cayó al suelo. Su respiración se detuvo. Los padres de Jinison inmigrantes coreanos. Llegaron al país con muy pocos recursos, con escaso dominio del inglés, de manera que fue responsabilidadde Jini afiliar a su familia a Medicaid. Tenía nueve años. Ese momento definió su misión, y esa misión se transformó en su empresa, y esa empresa se presentó, ganó la licitación y cumplió con ese contrato. En este video, Jini explica por qué. (Video) Jini Kim: Medicaid salvóa mi familia de la quiebra, y actualmente se ocupa de la saludde Kimong y de millones de personas. Nuna es mi carta de amor a Medicaid. Cada hilera de datos es una vida cuya historia mereceser contada con dignidad. JD: Y la historia de Jini nos enseña que un motivo valedero puede serel punto de partida de nuestras metas. Recordemos que eso eslo que queremos lograr. Y los objetivos tienen sentido, están orientados hacia la acción, son inspiradores, y son como una vacuna contralos pensamientos confusos. Podría decirse que una estrella de rock no sería precisamente un usuariode los objetivos y resultados clave pero, desde hace años, Bono aplica este sistema de ORC para combatir la pobrezay la enfermedad en todo el mundo. Su organización "ONE" giraen torno a dos objetivos realmente maravillosos, audaces. El primero es la condonación de la deuda de los países más pobres del mundo. El otro es el acceso universala los remedios para curar el VIH. Ahora bien, ¿por qué son buenos estos objetivos? Repasemos la lista anterior. ¿Tienen sentido? Sí. ¿Son concretos? Sí. ¿Están orientados a la acción? Sí. ¿Son inspiradores? Escuchemos ahora a Bono. (Video) Bono: ¿Eres apasionado? ¿Cuán apasionado? ¿Qué acciones son manejadas por tu pasión? Si tu corazón no está en perfecta sintonía con tu cabeza, entonces tu pasión no significa nada. El sistema de ORC cultiva la locura, la química que tiene adentro. Nos da el marco para el riesgo, la confianza, donde el fracaso no es motivo de despido. Y cuando tenemos ese tipode estructura y de contexto, y la gente adecuada, la magia está a la vuelta de la esquina. JD: Me encanta esa parte: OCR cultiva la locura y la magia está a la vuelta de la esquina. Es perfecto. Entonces, con Jini hemos visto el porqué, con Bono el quéde la fijación de objetivos. Veamos ahora el cómo. Recordemos que el cómo son los resultados clave, es decir, cómo logramosnuestros objetivos. Y los buenos resultados son específicos y de tiempo limitado. Son agresivos pero realistas. Son mensurables y verificables. Estos son buenos resultados clave. En 1999, introduje la técnica de ORCa los cofundadores de Google, Larry y Sergey. Allí están, 24 años, en su garaje. Sergey dijo con entusiasmoque adoptaría este sistema. Pero, en verdad, no fue tan así. Lo que dijo en realidad fue: "No tenemos otra manera de manejar la empresa, así que haremos la prueba". (Risas) Y lo tomé como una especie de respaldo. Desde entonces, cada trimestre, cada empleado de Google registrasus objetivos y sus resultados. Los clasifican y los publicanpara que todos los vean. Y estos datos no se usan para bonificaciones ni ascensos. Se los reserva. Se los usapara propósitos más elevados, es decir, para hacerque el compromiso colectivo realmente expanda los objetivos. En 2008, un empleado de Google,Sundar Pichai, asumió un objetivo: construir una plataformade próxima generación para el cliente para el futuro de las aplicaciones web. En otras palabras, desarrollarel mejor navegador. Pensó muy bien cómoelegir sus resultados clave. ¿Cómo se mide el mejor navegador? Quizá por los clics en los anuncioso el nivel de fidelidad. No. Él decía: "Cantidad de usuarios", porque son ellos los que van a decidir si Chrome es un buen navegador o no. De modo que Pichai tenía que cumplireste objetivo en tres años: desarrollar el mejor navegador. Y cada año se aferraba a los mismos resultados clave: la cantidad de usuarios. Pero subió la apuesta. El primer año, su meta fue llegara 20 millones de usuarios, y no pudo. Logró menos de 10. El segundo año, elevóla expectativa a 50 millones, y llegó a los 37 millones de usuarios. Un poco mejor. El tercer año, volvió a subir la apuesta y alcanzó los 100 millones. Lanzó una agresiva campaña de 'marketing', amplió la distribución, mejoróla tecnología... y ¡bum! Llegó a los 111 millones de usuarios. Por eso me gusta esta historia. No tanto por el final feliz, sino porque muestra a alguien que eligióel objetivo correcto con mucho cuidado y se aferró a él año tras año, tras año. Es una historia perfecta para un empollón como yo. Ahora bien, los ORC son, para mí,como recipientes transparentes hechos con el qué y el cómode nuestras ambiciones. Lo que realmente importa es el porquécon que llenamos esos recipientes. Ese el motivo por el cualhacemos un trabajo. Los OCR no son ninguna solución milagrosa. No reemplazarán una cultura sólida ni un liderazgo más fuerte, pero cuando esas reglas básicas estánen su lugar, nos pueden llevar a la cima. Quiero que piensen en sus vidas por un momento. ¿Hacen las mediciones correctas? Tómense el tiempo para escribir sus valores, sus objetivos y resultados clave. Háganlo hoy mismo. Si quieren que les dé mi opinión,me los pueden enviar a john@whatmatters.com. Si pensamos en las metasque han cambiado el mundo como Intel, Nuna, Bono, Google, son metas fuera de serie: informática al alcance de todos, atención sanitaria asequibley de primera calidad para todos, erradicación de la pobreza en el mundo, acceso a toda la informaciónque hay en el mundo. Y esta es la esencia: cada una de esas metas se rigeactualmente por los ORC. Me han llamadoel "Juanito Manzanas" de los ORC por difundir la verdad según Andy Grove, pero quiero que Uds. me acompañen en este movimiento. Luchemos por lo que realmente importa. Porque podemos aplicar los ORCfuera de nuestro trabajo, los podemos aplicar en la familia, en la escuela, incluso en nuestros gobiernos. Podemos exigirle responsabilidada esos gobiernos. Podemos transformar esas informaciones. Podemos retomar el camino correcto si logramos medir lo que realmente importa. Gracias. (Aplausos)