Start with why -- how great leaders inspire action | Simon Sinek | TEDxPugetSound

¿Por dónde empezar con un programa que [br]trata de integrar vidas y pasiones? Bueno, empezamos con un "porqué". ¿Por qué? Y esto nos lleva directo al primer invitado[br]de esta noche, Simon Sinek, y a su charla: "Empezar con un porqué". Simon Sinek: Damos por hecho, incluso sabemos,[br]por qué hacemos lo que hacemos. ¿Pero, cómo explicar que las cosas[br]a veces no salgan como esperamos? ¿O mejor, cómo explicar [br]que otros consigan cosas que parecen desafiar [br]todas las suposiciones? Por ejemplo: ¿por qué [br]Apple es tan innovadora? Año tras año, una y otra vez, ellos son más innovadores [br]que la competencia. Pero es solo una empresa de ordenadores. Una de tantas, igual a las demás. Tienen acceso al mismo talento, las mismas agencias, los mismos [br]consultores, los mismos medios. ¿Entonces, por qué parecen [br]tener algo diferente? ¿Cómo es que Martin Luther King lideró[br]el movimiento por los Derechos Civiles? No fue el único hombre que sufrió en EE.UU.[br]antes de la Ley de Derechos Civiles y tampoco fue el único[br]gran orador de su época. ¿Por qué él? ¿Cómo es que los hermanos [br]Wright pudieron inventar el vuelo con motor tripulado,[br]si había otros grupos mejor cualificados, [br]mejor financiados, que no lo lograron, y los hermanos Wright [br]les consiguieron batir? Hay algo más en juego en todo esto. Hace más o menos 3 años y medio[br]hice un descubrimiento. Y este descubrimiento cambió [br]profundamente mi visión, sobre el funcionamiento del mundo, e incluso cambió profundamente la [br]manera en la que me muevo en él. Resulta que hay un patrón. Todos los inspiradores, grandes líderes[br]y organizaciones del mundo --sea Apple, Martin Luther King[br]o los hermanos Wright-- piensan, actúan y se comunican[br]exactamente de la misma manera. Y es completamente opuesta [br]al resto del mundo. Todo lo que hice fue codificarla. [br]Y es probablemente la idea más simple del mundo. La llamo el "círculo dorado". ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Qué? Esta simple idea explica por qué[br]algunos líderes y organizaciones pueden inspirar y otros no. Permítanme definir los [br]términos rápidamente. Toda persona, toda organización [br]en el planeta sabe lo que hace; el 100 %. Algunas saben cómo lo hacen; llámenlo su propuesta [br]de valor diferencial, su proceso de patente. Pero muy pocas personas u organizaciones[br]saben por qué hacen lo que hacen. Y con "por qué" no me refiero [br]a "obtener una ganancia". Eso siempre es un resultado. Con "por qué" me refiero [br]a "¿Cuál es tu propósito?" ¿Cuál es tu causa? ¿y tu creencia? ¿Por qué existe tu organización? Así, la manera de pensar, actuar, el sentido en que comunicamos[br]es desde fuera hacia dentro. Es obvio. Procedemos desde lo que [br]es más claro hacia lo más confuso. Pero los líderes iluminados[br]y las organizaciones inspiradas, independientemente de su tamaño,[br]independientemente de su industria, piensan, actúan y se comunican[br]desde dentro hacia afuera. Pongamos un ejemplo: yo uso Apple porque son fáciles [br]de entender y todo el mundo las tiene. Si Apple fuera como otro cualquiera, un mensaje publicitario de ellos[br]probablemente sonaría así: "Hacemos ordenadores estupendos. Tienen un diseño elegante, son de fácil uso[br]y cómodos para el usuario. ¿Quieres comprar uno?"[br]"Bah". Y así es como la mayoría nos comunicamos. Así es como se suele hacer la publicidad,[br]o la mayoría de las ventas y cómo la mayoría[br]nos comunicamos entre sí. Decimos lo que hacemos,[br]en qué somos distintos, y mejores. Y esperamos algún tipo de respuesta, una compra, un voto o algo así. Esta es nuestra nueva firma de abogados con los mejores abogados trabajando[br]para los mayores clientes. Trabajamos arduamente por los clientes[br]que negocian con nosotros. Este es nuestro auto,[br]un nivel de consumo inmejorable tiene cubreasientos de cuero; compre nuestro auto. [br]Pero esto no es inspirador. Pero esta es la forma [br]en que Apple se comunica: "En todo lo que hacemos, creemos [br]en desafiar el statu quo. Creemos en una forma de pensar diferente. Desafiamos al statu quo haciendo productos con un diseño elegante, de fácil uso y cómodos para el usuario. Simplemente hacemos ordenadores estupendos. ¿Quieres comprar uno?" Totalmente diferente ¿no?[br]Están listos para comprarme un ordenador. Lo que hice fue revertir[br]el orden de la información. La gente no compra lo que uno hace,[br]compra el porqué uno lo hace. La gente no compra lo que uno hace,[br]compra el porqué uno lo hace. Esto explica por qué cada una [br]de las personas de esta sala se siente perfectamente cómoda[br]comprando un ordenador de Apple. Pero también nos sentimos cómodos[br]comprando un MP3 de Apple, o un teléfono de Apple, [br]o un DVR de Apple. Pero como ya dije, Apple es solo [br]una empresa de ordenadores. No hay nada que los distinga[br]estructuralmente de sus competidores. Todos sus competidores están cualificados[br]para hacer estos productos. De hecho, ya lo intentaron. Hace años, Gateway apareció en el mercado[br]con las TV de pantalla plana. Y están perfectamente cualificados[br]para hacer esos televisores. Llevan años haciendo [br]monitores de pantalla plana. Nadie compró una. Dell apareció en el mercado[br]con reproductores MP3 y PDAs, y ellos siempre hacen [br]productos de gran calidad, y pueden producir productos [br]con un diseño perfecto, y nadie los compró. En realidad, no podemos ni imaginarnos comprando un reproductor MP3 a Dell. ¿Por qué comprarían un reproductor MP3[br]a una empresa de ordenadores? Pero lo hacemos a diario. La gente no compra lo que uno hace,[br]compra el porqué uno lo hace. El objetivo no es hacer negocios con todo [br]aquel que necesita lo que uno tiene. El objetivo es hacer negocios con [br]aquel que cree en lo que uno cree. Y esta es la mejor parte: Nada de lo que les estoy [br]diciendo es mi opinión. Todo se basa en los principios [br]de la Biología; no la Psicología, la Biología. Si observan un corte transversal[br]del cerebro humano, mirando de arriba hacia abajo, verán que se divide en[br]3 componentes principales que se correlacionan perfectamente[br]con el "círculo dorado". Nuestro cerebro más nuevo,[br]el cerebro del Homo sapiens, nuestro neocortex, se corresponde[br]con el nivel del "qué". El neocortex es responsable del lenguaje, y de nuestro pensamiento racional y analítico. Las 2 secciones del medio conforman [br]nuestro cerebro límbico, y nuestro cerebro límbico es[br]responsable de nuestros sentimientos, como la confianza y la lealtad. También es responsable de[br]todo comportamiento humano, de la toma de decisiones, y no tiene capacidad para el lenguaje. Es decir, cuando nos comunicamos[br]de fuera hacia adentro, sí, las personas pueden entender enormes [br]cantidades de información compleja como características, [br]beneficios, hechos y cifras. Pero esto no dirige el comportamiento. Cuando comunicamos desde dentro hacia afuera, le hablamos directamente a la parte del cerebro[br]que controla el comportamiento, y luego dejamos a las personas [br]que lo racionalicen con las cosas tangibles [br]que decimos y hacemos. De aquí es de donde proceden[br]las decisiones viscerales. A veces puedes darle a alguien todos [br]los hechos y cifras y dirán: "Ya sé lo que dicen los hechos y detalles, [br]pero siento que algo no está bien". ¿Por qué usamos ese verbo, "siento" [br]que no está bien? Porque la parte del cerebro que controla la toma de [br]decisiones, no controla el lenguaje. Y la mejor manera de expresarlo es:[br]"No sé; solo sé que no me siento a gusto". O a veces dices que [br]te guías por tu corazón, o que te guías por tu alma. Lamento decepcionarlos,[br]esas no son partes del cuerpo que controlan el comportamiento. Todo ocurre aquí, [br]en el cerebro límbico, la parte del cerebro que controla[br]la toma de decisiones y no el lenguaje. Pero si no sabemos por qué [br]hacemos los que hacemos, y la gente responde al porqué [br]se hace lo que se hace, ¿entonces cómo conseguir[br]que la gente vote por uno, o nos compre algo o,[br]aún más importante, sea leal y quiera ser parte [br]de lo que hacemos? De nuevo, la meta no es venderle a gente[br]que necesita lo que uno tiene, la meta es venderle a gente[br]que cree en lo que uno cree. La meta no es contratar a personas [br]que necesitan un trabajo, sino contratar a gente que [br]cree en lo que uno cree. Yo siempre digo que si se contrata a personas solo[br]porque pueden hacer un trabajo, entonces trabajarán por el dinero. Pero si se contrata gente[br]que cree en lo que uno cree, trabajarán por uno con [br]sangre, sudor y lágrimas. Y no hay mejor ejemplo de esto que el de los hermanos Wright. La mayoría de la gente no conoce[br]a Samuel Pierpont Langley. Y allá por comienzos del siglo XX, el logro del artefacto volador pilotado[br]era como el ".com" de la época; todo el mundo lo intentaba. Y Samuel Pierpont Langley [br]tenía lo que suponemos es la receta para el éxito. Quiero decir, incluso ahora,[br]cuando se le pregunta a la gente: "¿Por qué falló su producto o compañía?" Y la gente siempre da la misma combinación de los mismos 3 factores: falta de capitales, la gente equivocada,[br]y malas condiciones del mercado. Son siempre las mismas 3 cosas,[br]así que estudiemos eso. El Departamento de Guerra le dio[br]a Samuel Pierpont Langley USD 50 000 para poder inventar [br]este "artefacto volador". El dinero no era un problema. Ocupaba un puesto en Harvard,[br]trabajaba en el Smithsonian, y tenía excelentes contactos; conocía a las grandes mentes [br]de su tiempo. Contrató a los cerebros más brillantes[br]que el dinero podía conseguir y las condiciones del [br]mercado eran fantásticas. El New York Times le seguía[br]de cerca a todas partes y todo el mundo alentaba a Langley. ¿Así que cómo es que nunca hemos oído [br]hablar de Samuel Pierpont Langley? Cientos de kilómetros más allá, [br]en Dayton, Ohio, Orville y Wilbur Wright carecían de lo que consideramos[br]la receta para el éxito. No tenían dinero, [br]pagaron por su sueño con las ganancias obtenidas[br]de su tienda de bicicletas, ninguna persona del equipo de los hermanos Wright[br]tenía formación universitaria, ni los propios Orville o Wilbur, y el New York Times no les[br]seguía a ningún lado. La diferencia consistía en que Orville [br]y Wilbur se movían por una causa, por un propósito, una creencia. Creían que si podían inventar[br]esa máquina voladora, eso cambiaría el curso del mundo. Samuel Pierpont Langley era diferente: quería ser rico, hacerse famoso. Iba en busca del resultado,[br]en busca de las riquezas. Y he aquí lo que pasó. La gente que creía en el sueño[br]de los hermanos Wright trabajó con ellos con [br]sangre, sudor y lágrimas. Los otros solo trabajaban por el sueldo. Y se cuentan historias de cómo[br]cuando los hermanos Wright salían, tenían que llevar con ellos [br]5 juegos de piezas, porque era el número de veces que chocarían[br]antes de regresar para la cena. Y, al fin, el 17 de diciembre de 1903, los hermanos Wright levantaron vuelo, y ni siquiera hubo nadie allí [br]para vivir la experiencia. Nos enteramos de ello [br]unos pocos días después. Y una prueba más de que Langley[br]tenía la motivación equivocada: el mismo día que los hermanos Wright[br]levantaron vuelo, él renunció. Podía haber dicho: "Es un descubrimiento[br]sensacional, muchachos, y lo mejoraré a partir de la [br]tecnología de Uds."; pero no lo hizo. No fue el primero, no se hizo rico, no se hizo famoso, así que renunció. La gente no compra lo que uno hace,[br]compra el porqué uno lo hace. Y si uno habla de lo que cree, atraerá a aquellos que creen[br]en lo que uno cree. Pero, ¿por qué es importante atraer[br]a aquellos que creen en lo que uno cree? Por algo llamado ley de difusión[br]de la innovación. Y si no conocen la ley[br]sí conocerán la terminología. El primer 2,5 % de nuestra población[br]son nuestros innovadores. El siguiente 13,5 % son los [br]consumidores tempranos. El siguiente 34 % es [br]la mayoría temprana, la mayoría tardía y los rezagados. La razón por la que esta gente compra[br]teléfonos de marcado por tono es porque no se pueden comprar[br]más teléfonos de disco. (Risas) Todos nos movemos en distintos sectores[br]de la escala en diferentes momentos pero lo que nos dice la ley [br]de difusión de la innovación es que si uno quiere obtener [br]un éxito masivo en el mercado o la aceptación masiva [br]de una idea en el mercado, no puede tenerlo hasta que no alcance[br]este punto de inflexión, entre el 15 % y el 18 % de penetración [br]en el mercado, y entonces el sistema cede. Y me encanta preguntar a gente de negocios:[br]"¿Cuál es tu conversión en nuevos negocios?" Y ellos dicen con orgullo:[br]"Ah, alrededor del 10 %". Bueno, pueden toparse con [br]este 10 % de clientes. Todos tenemos un 10 % que "lo capta". Así los describimos ¿verdad? Como ese sentimiento visceral,[br]"lo captan". El problema es: ¿Cómo encontrar [br]a los que lo captan antes de hacer negocios con ellos,[br]frente a quienes no lo captan? Así que aquí está este [br]pequeño margen a cubrir como lo llama Jeffrey Moore, [br]"Cruzando el abismo". Porque vean, la mayoría temprana[br]no va probar algo mientras algún otro no [br]lo haya probado antes. Y estos individuos, innovadores[br]y consumidores tempranos, se sienten cómodos tomando[br]decisiones viscerales. Se sienten más cómodos tomando[br]esas decisiones intuitivas que están guiadas por lo que [br]ellos piensan del mundo y no solo porque esté disponible. Es el tipo de gente que [br]hizo 6 horas de cola para comprar un iPhone[br]al salir a la venta, cuando podían haber ido [br]a la tienda la semana siguiente y comprar uno del expositorio. Es la clase de personas[br]que gastó USD 40 000 en una TV de pantalla plana[br]al salir a la venta, aún cuando su tecnología estaba [br]por debajo del estándar. Y, por cierto, no lo hicieron porque la tecnología fuera maravillosa;[br]lo hicieron por ellos mismos. Porque querían ser los primeros. La gente no compra lo que uno hace,[br]compra el porqué uno lo hace. y lo que uno hace solo demuestra[br]aquello en que uno cree. En realidad, la gente va a hacer cosas[br]que demuestran aquello en lo que cree. La razón por la que esa persona compró[br]el iPhone en las primeras 6 horas, hizo cola durante 6 horas, fue por lo que ellos creían del mundo, y por cómo querían que [br]todo el mundo les viera: Ellos eran los primeros. La gente no compra lo que uno hace,[br]compra el porqué uno lo hace. Veamos un ejemplo famoso, un fracaso famoso y un éxito famoso de [br]la ley de la difusión de la innovación. Primero, el fracaso famoso. Es un ejemplo de la esfera comercial. Como dijimos antes, un segundo atrás,[br]la receta del éxito es dinero, gente adecuada[br]y condiciones de mercado apropiadas. ¿Verdad? Con eso deberías tener éxito. Veamos el ejemplo de TiVo. Desde que apareció TiVo hace unos [br]8 o 9 años, hasta el día de hoy, ellos hacen el producto de [br]más alta calidad del mercado, sin duda alguna, [br]nadie lo puede discutir. Estaban fenomenalmente financiados. Las condiciones de mercado eran fantásticas. Quiero decir, usamos TiVo como verbo. Yo "TiVo" programas en mi grabador [br]de vídeo todo el tiempo. (Risas) Pero Tivo es un fracaso comercial, nunca hicieron dinero. Y cuando fueron a la oferta pública de venta,[br]sus acciones estaban en USD 30 o USD 40. Y se desplomaron; nunca se cotizaron [br]por encima de USD 10. Creo que ni cotizaran encima de USD 6, [br]salvo en un par de pequeñas subidas. Porque si ven, cuando [br]TiVo lanzó su producto nos dijeron a todos qué tenían. Nos dijeron: tenemos un producto[br]que pausa la imagen de la televisión, salta los anuncios, [br]rebobina la TV en directo, y memoriza los hábitos televisivos[br]sin siquiera pedirlo. Y la mayoría cínica dijo: [br]"No te creemos; no lo necesitamos; no nos gusta; [br]nos están asustando". Y qué si hubieran dicho: "Si son el tipo de persona a la que [br]les gusta tener el control total en cada faceta de sus vidas,[br]tenemos el producto para Uds. Pausa la TV en directo, salta anuncios, [br]memoriza hábitos televisivos, etc., etc. La gente no compra lo que uno hace,[br]compra el porqué uno lo hace. Y lo que uno hace simplemente sirve de [br]prueba de aquello en lo que cree. Les daré un ejemplo exitoso de la [br]ley de difusión de la innovación: En el verano de 1963,[br]se presentaron 250 000 personas en el centro comercial en Washington[br]para escuchar un discurso del Dr. King. No se enviaron invitaciones y ni una [br]página web para comprobar la fecha. ¿Cómo lo hacen? Bueno, el Dr. King no fue el [br]único gran orador de EE.UU. No fue el único hombre que sufrió en EE.UU.[br]antes de la Ley de Derechos Civiles. De hecho, ¡algunas de sus ideas eran malas! Pero tenía un don. Él no fue diciéndole a la gente[br]qué tenía que cambiar en EE.UU. Él fue por allí diciendo [br]a la gente en qué creía. "Creo..., creo..., creo...",[br]le dijo a la gente. Y la gente que creía [br]en lo que él creía tomó su causa como propia,[br]y le contó a más gente. Y algunas de esas personas[br]crearon estructuras para hacer llegar su palabra[br]incluso a más gente. Y he aquí, que aparecieron [br]250 000 personas en el día justo, a la hora precisa,[br]para oírle hablar. ¿Cuántos de ellos se presentaron por él? Ninguno. Se presentaron por ellos mismos. Es lo que ellos pensaban sobre EE.UU. lo que les llevó a viajar[br]en autobús durante 8 horas, estar de pie a pleno sol en Washington,[br]a mitad de agosto. Es lo que creían, y no era algo[br]de negros versus blancos: el 25 % de la audiencia era blanca. El Dr. King creía que hay 2 tipos[br]de leyes en este mundo: las hechas por una autoridad superior,[br]y las hechas por el hombre. Y mientras las leyes dictadas por [br]el hombre no sean consecuentes con las leyes hechas por la autoridad superior,[br]no viviremos en un mundo justo. Sucedió que el movimiento[br]por los Derechos Civiles fue perfecto para ayudar[br]a dar vida a su causa. Le seguimos, no por él, [br]sino por nosotros. Y por cierto, él dio el discurso [br]de "Tengo un sueño", no el discurso de "Tengo un plan". (Risas) Escuchen ahora a los políticos con [br]sus exhaustivos planes de 12 puntos. No inspiran a nadie. Porque hay líderes,[br]y están aquellos que guían. Los líderes mantienen una posición[br]de poder o de autoridad, pero aquellos que guían nos inspiran. Sean individuos u organizaciones,[br]nosotros seguimos a aquellos que guían no porque tenemos que hacerlo [br]sino porque queremos. Seguimos a aquellos que guían no por ellos,[br]sino por nosotros mismos. Y son esos que empiezan con "por qué"[br]los que tienen la habilidad de inspirar a aquellos que les rodean,[br]o de encontrar a otros que les inspiren. Muchas gracias.