How Too Many Rules at Work Keep You from Getting Things Done | Yves Morieux | TED Talks

Traductor: Máximo HdezRevisor: Sebastian Betti Paul Krugman, premio Nobelde economía, escribió una vez: "La productividad no lo es todopero, en el largo plazo, es casi todo". Así que esto es serio. No hay muchas cosasen la tierra que sean casi todo. La productividad es el principal motorde la prosperidad de una sociedad. Así que tenemos un problema. En las economías más grandes de Europa, la productividad crecía anualmente 5 % en la década de los años 50, 60 y principios de los 70. Desde el 73 al 83: 3 % anual. Desde el 83 al 95: 2 % anual. Desde 1995: menos de 1 % por año. Lo mismo en Japón. Lo mismo en EE.UU., a pesar de un repuntemomentáneo hace 15 años y a pesar de todaslas innovaciones tecnológicas de hoy en día: Internet, la información, las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación. Cuando la productividadcrece 3 % anualmente, se duplica el nivel devida cada generación. Cada generación es 2 veces más pudiente que sus padres. Cuando se crece el 1 % al año, se necesitan 3 generacionespara duplicar el nivel de vida. Y en este proceso, mucha gentees menos rica que sus padres. Tendrán menos de todo: casa más pequeñas,o quizá no tendrán casa, menos acceso a educación, vitaminas, antibióticos, vacunación, a todo. Piensen en todos los problemas queestamos enfrentando en este momento. Todos. Lo más probable es que tengan su origen en la crisis de productividad. ¿Por qué esta crisis? Debido a que los principiosbásicos sobre la eficiencia, la eficacia en las organizaciones, en la gestión, se han convertido en contraproducentespara los esfuerzos humanos. En todo, en los servicios públicos, lasempresas, en la forma en que trabajamos, la forma de innovar, de invertir,de tratar de aprender a trabajar mejor. Tomen la santa trinidad de la eficiencia: la claridad, la medición,la rendición de cuentas. Hacen descarrilar los esfuerzos humanos. Hay dos maneras de verlo, de demostrarlo. Una, la que prefiero, es rigurosa, elegante,agradable: las matemáticas. Pero la versión matemáticacompleta toma un poco de tiempo, así que hay otra. Es con una carrera de relevos. Esta es la veremos hoy. Es un poco más animada, más visualy también más rápida, es una carrera. Esperemos sea más rápida. (Risas) Final de mujeres del campeonato mundial. Ocho equipos en la final. El equipo más rápido es el de Estados Unidos. Tienen las mujeresmás rápidas en la tierra. Son el equipo favorito para ganar. Cabe destacar que, si se lescompara con un equipo promedio, digamos, el equipo francés, (Risas) con base en su mejor actuaciónen la carrera de 100 metros, si se suman los tiempos individualesde las estadounidenses, llegarían a la meta 3,2 mpor delante del equipo francés. Y este año, el equipo deEstados Unidos está en gran forma. Con base en su mejordesempeño este año, llegarían 6,4 m por delante del equipo francés, de acuerdo a los datos. Veamos la carrera. En algún momento verán, hacia el final, que Torri Edwards, la cuarta corredorade Estados Unidos, está por delante. No es de extrañar, este año ganóel oro en la carrera de 100 m. Y, por cierto, Chryste Gaines,la segunda corredora es la mujer más rápida en la tierra. Hay 3500 millones demujeres de la tierra. ¿Dónde están las dos más rápidas?En el equipo de Estados Unidos. Y las otras dos tampoco no son malas. (Risas) Así que claramente, el equipo de EE.UU.ha ganado por el talento. Pero detrás, el equipo promedioestán tratando de alcanzarlas. Veamos la carrera. (Video: comentaristas deportivosfranceses narran) (Video: narración termina) Yves Morieux: Entonces, ¿qué pasó? El equipo más rápido no ganó;el más lento lo hizo. Por cierto, espero queaprecien la profunda investigación histórica que hicepara que los franceses se vean bien. (Risas) Pero no hay que exagerar,tampoco es arqueología. (Risas) ¿Pero, por qué? Debido a la cooperación. Cuando escuchen la frase: "Gracias a la cooperación, el todovale más que la suma de las partes". No es poesía; no es filosofía. Es matemáticas. Los que llevan el testigo son más lentos, pero el testigo es más rápido. Milagro de la cooperación: se multiplica la energía, la inteligenciaen los esfuerzos humanos. Es la esencia de los esfuerzos humanos: cómo trabajamos juntos, cómo cada esfuerzo contribuye con el de los demás. Con la cooperación,podemos hacer más con menos. Ahora, ¿qué sucede con la cooperación cuando aparece el Santo Grial, la santa trinidad incluso, de la claridad, la medición,la rendición de cuentas? La claridad. Los informes de gestión están llenosde quejas sobre la falta de claridad. Auditorías de cumplimiento,diagnósticos de consultores. Necesitamos más claridad, tenemos que aclarar las funciones, los procesos. Es como si los corredoresen el equipo dijeran: "Que quede claro, ¿dónde empiezany terminan mis funciones realmente? ¿Se supone que deba correr 95 m, 96, 97 ...?" Es importante, seamos claros. Si dicen 97, después de los 97 m, la gente va a dejar caer el testigo,haya alguien que lo tome o no. La rendición de cuentas. Estamos constantemente tratandode poner la rendición de cuentas en las manos de alguien. ¿Quién es responsable de este proceso? Necesitamos a alguienresponsable de este proceso. En la carrera de relevos, ya quepasar el testigo es muy importante, entonces claramente necesitamos a alguiencon la responsabilidad de pasarlo. Así que entre cada corredor, ahora tendremos un nuevo atleta dedicado, claramente dedicado atomar el testigo de un corredor, y pasarlo al siguiente corredor. Y vamos a tener por lo menos 2. Bueno, en ese caso, ¿ganaremos la carrera? Eso no lo sé, pero seguro, tendríamos una interfaz clara, una línea clara de responsabilidad. Sabremos quién culpar. Pero nunca vamos a ganar la carrera. Si se piensa en ello,prestamos más atención a saber a quién culpar si no ganamos, que a la creación de lascondiciones para tener éxito. Toda la inteligencia humana se poneen el diseño de la organización, estructuras urbanas,sistemas de procesamiento, ¿cuál es el verdadero objetivo? Tener a alguien culpableen caso de no tener éxito. Estamos creando organizacionescapaces de fallar, pero con normas, con alguien claramenteresponsables cuando falle. Y somos muy eficaces en eso: fallar. La medición. Lo que se mide se hace. Para pasar el testigo, hay quehacerlo en el momento adecuado, en la mano correcta,a la velocidad adecuada. Pero para eso, hay queponer energía en el brazo. Esta energía en el brazono estará en las piernas. Vendrá a expensas de la velocidad. Hay que gritarle anticipadamenteal siguiente corredor cuando se va a pasar el testigo,para indicar que va a llegar, de modo que el siguiente corredorpueda prepararse, se pueda anticipar. Y hay que gritar con fuerza. Pero la sangre, la energíaque estará en la garganta no estará en las piernas. Porque hay 8 personasgritando al mismo tiempo. Así que hay que reconocerla voz del colega. No se puede decir: "¿Eres tú?" ¡Demasiado tarde! (Risas) Veamos la carrera en cámara lenta, y pongamos atención en el tercer corredor. Miren dónde se concentran sus esfuerzos, su energía, su atención. No todo va en las piernas, que seríaexcelente para su propia velocidad, sino en también está en su garganta, brazos, ojos, cerebro. Eso hace una diferencia, ¿en qué piernas? En las piernas de la siguiente corredora. Pero cuando la siguientecorredora corre súper rápido, ¿es porque ha hecho unesfuerzo muy grande, o por la forma en que la tercera corredora pasó el testigo? No hay una métrica en la tierraque nos dé la respuesta. Y si premiamos a las personassegún su desempeño medible, van a poner su energía,su atención, su sangre en lo que puede medir, en sus piernas. Y el testigo se caerá y reducirá la velocidad. Cooperar no es un gran esfuerzo, es la forma de colocar el esfuerzo. Es tomar un riesgo, porque se sacrifica la máxima protección que da el desempeño individualobjetivamente mensurable. Es de hacer una súper diferenciaen el rendimiento de los demás, con quien se nos está comparando. Se necesita ser tontopara cooperar, entonces. Y la gente no es tonta; no coopera. La claridad, la rendición de cuentas,la medición estaban bien cuando el mundo era más simple. Pero las cosas se han vueltomucho más complejas. Con mis equipos, hemos medido la evolución de lacomplejidad en los negocios. Es mucho más difícil hoy atraer y retener a los clientes, para generar una ventajaa escala global, para crear valor. Y conforme los negociosse hacen más complejos, cuanto más, en nombre de la claridad,la rendición de cuentas, la medición multiplicamos las estructuras,los procesos, los sistemas. Esta búsqueda de claridad yde rendición de cuentas dispara una multiplicación contraproducentede interfaces, de oficinas medias, coordinadores que no soloconsumen personas y recursos, sino que también agregan obstáculos. Y cuanto más complicadasea la organización, más difícil es entender loque realmente está sucediendo. Así que necesitamos resúmenes,delegados, informes, indicadores clave derendimiento, métricas. La gente pone su energíaen lo que puede ser medido, a expensas de la cooperación. Y a medida que elrendimiento se deteriora, añadimos aún más estructuras,procesos, sistemas. La gente pasa su tiempo en reuniones, redactando informes que tienenque hacer, deshacer y rehacer. Según nuestro análisis,los equipos en estas organizaciones pasan entre 40 y 80 % de su tiempoperdiendo el tiempo, pero trabajando más y más arduamente,más y más tiempo, en actividades con menos valor añadido. Esto es lo que estámatando la productividad, lo que hace que lagente sufra en el trabajo. Nuestras organizaciones estándesperdiciando la inteligencia humana. Se han vuelto en contrade los esfuerzos humanos. Cuando las personas no cooperan, no culpen su forma de pensar,su mentalidad, su personalidad, vean sus condiciones de trabajo. ¿Está realmente en su interéspersonal a cooperar o no, si, cuando cooperan,se afectan de forma individual? ¿Por qué habrían de cooperar? Cuando culpamos a la personalidad en lugar de la claridad, la rendiciónde cuentas, la medición, añadimos injusticia a la ineficacia. Tenemos que crear organizaciones en las que cooperar resulte útila nivel individual para las personas. Retiren las interfaces,las oficinas medias, todas estas complicadasestructuras de coordinación. No busquen una mayor claridad;vayan por falta de claridad. La falta de claridad solapa. Eliminen la mayoría de los indicadorescuantitativos para evaluar el desempeño. Aceleren el "qué". Miren la cooperación, el "cómo". ¿Cómo se pasa el testigo? ¿Se lo lanza o se pasa de manera efectiva? ¿Estoy poniendo mi energíaen lo que se puede medir, mis piernas, mi velocidado en pasar el testigo? Uds., como líderes, como gerentes, ¿están haciendo individualmenteútil para las personas cooperar? El futuro de nuestras organizaciones, nuestras empresas, nuestras sociedades depende de su respuesta a estas preguntas. Gracias. (Aplausos)