How to motivate yourself to change your behavior | Tali Sharot | TEDxCambridge

Traductor: Sabrina MattheusRevisor: Larisa Esteche Todos tenemos algún comportamiento que nos gustaría cambiar. Y seguramente todosqueremos ayudar a otros a cambiar su conducta de manera positiva. Quizás a tu hijo, tu pareja, un compañero de trabajo. Quiero compartiruna reciente investigación que creo que revela algo muy importante acerca de lo que hace que las personascambien su comportamiento. Pero antes de eso,centrémonos en una estrategia que probablemente utilizan mucho. Supongamos que están intentandodejar de comer entre comidas. ¿Qué se dicen a ustedes mismos? La mayoría se diría algo como: "Cuidado. Vas a engordar". Y si este fuera su hijo, probablemente le dirían que fumar mata y que, por cierto,está en graves problemas. (Risas) Lo que intentamos hacer con eso es asustarnos a nosotros y a los demás para hacernos cambiarnuestro comportamiento. Y no solo nosotros lo hacemos. Las advertencias y amenazas son muy comunes en las campañas sanitarias, en política. Se debe a que todos compartimosesta creencia tan arraigada de que si amenazas, si induces miedo, harás que actúen. Parece una suposición bastante razonable, solo que la ciencia demuestra que las advertencias tienen un impactomuy limitado en el comportamiento. Por ejemplo, las imágenes gráficasen los paquetes de cigarrillos no impiden que los fumadores fumen, y un estudio demostró que,luego de mirar esas imágenes, dejar de fumar se volvió unaprioridad menor para los fumadores. No digo que las advertenciasy amenazas no funcionen nunca, sino que, en general,parecen tener un impacto limitado. Y la pregunta es, ¿por qué? ¿Por qué no les hacemoscaso a las advertencias? Si piensan en los animales, cuando se le induce miedo a un animal, la respuesta más común es paralizarse o salir huyendo; luchar, no es tan común. Y los humanos somos iguales. Si algo nos asusta, dejamos de funcionar e intentamoseliminar los sentimientos negativos. Podemos recurrir a racionalizarlo. Por ejemplo, te dices a ti mismo: "Mi abuelo siempre fumóy vivió hasta los 90 años. Así que tengo buenos genes;nada malo va a pasarme". Y este proceso puede hacerte sentirmás resistente de lo que eras antes, y es por eso que las advertenciasa veces tienen el efecto contrario. Y otras veces escondemosla cabeza en la arena. (Risas) Tomemos como ejemplo la bolsa de valores. ¿Vieron cuando uno asoma la cabeza para ver sus cuentas bancarias no para hacer una transacción,sino solo para chequear? Lo que vemos aquí, en negro, es el índice S&P 500 durante dos años, y en gris es el número de veces que la gente entró al sistemaa chequear sus cuentas. Estos son datos de Karlsson,Loewestein & Seppi, es lenguaje de control de datospara proteger la privacidad. ¿Qué es lo que vemos? Cuando el mercado está en alza,la gente entra todo el tiempo, porque la informaciónpositiva te hace sentir bien y vas en busca de ella. Cuando el mercado está a la baja, la gente no entra, porque la información negativanos hace sentir mal, entonces tratamosde evitarla a toda costa. Y todo esto es verdad siempre y cuando la informaciónnegativa pueda ser evitada. Lo que no vemos aquí es lo que pasóunos meses después durante el colapso financiero de 2008, cuando el mercado cayó drásticamente y las personas entrabanal sistema de manera frenética, pero ya era demasiado tarde. Podríamos pensarlo de este modo;no solo se trata de finanzas: en muchos aspectos de nuestra vida, (Risas) tenemos señales de alertay malas conductas ahora que podrían llevarnosa resultados negativos, pero no necesariamente, porque hay distintos trayectosdesde el presente hacia el futuro, puede ir hacia un lado o hacia otro. A medida que pasa el tiempo, vamos juntando más información sobrela dirección en la que sopla el viento. (Risas) En cualquier momento podemos intervenir y potencialmente cambiar el resultado. Pero eso requiere de energíay podrías decirte: "¿Qué sentido tiene preocuparsepor algo que podría pasar?". "Tal vez no suceda". Hasta que llegamos a este punto en el cual saltamos a la acción,pero a veces es demasiado tarde. En mi laboratorio queríamos saber qué clase de informaciónse filtra en las personas. Así que llevamos a cabo un experimento en el que pedimos a unas 100 personasque estimaran la probabilidad de 80 eventos negativos diferentesque podrían ocurrirles en el futuro. Supongamos que les pregunto: "¿Qué probabilidades hay de que sufran una sordera en el futuro?". Y ustedes me dicen que hay un 50 % de probabilidad. Luego les doy la opinión de dos expertos diferentes: el primero les dice que paraalguien como ustedes, es del 40 %. Les da una mirada más alentadora del futuro. El segundo experto les dice que para alguien como ustedes,es cerca del 60 %. Es peor. Les da una mirada más oscura del futuro. ¿Qué deberían hacer? No tienen que cambiarsus creencias, ¿verdad? Se equivocan. Descubrimos que las personastienden a cambiar sus creencias hacia una opinión más agradable. Es decir que las personasescuchan la información positiva. Este estudio se realizó con estudiantes universitarios y se podría decir que no tienen los piessobre la tierra, ¿verdad? Lo sabemos. (Risas) Es cierto que al crecernos volvemos más sabios. Y decimos: "Bien, analicemos esto.¿Es algo que se pueda generalizar? ¿Podemos incluir a nuestros hijos,a nuestros padres? ¿A nuestras parejas?". Así que probamos con personasde entre 10 y 80 años, y la respuesta fue afirmativa. En toda esta franja etaria, la gente asimila másla información que quiere oír — como cuando te dicen que eresmás atractivo de lo que tú pensabas— que aquella que no quiere oír. La habilidad para aprenderde las buenas noticias se mantiene bastanteestable durante toda la vida, pero la habilidad de aprenderde las malas noticias, esa cambia a medida que crecemos. Lo que descubrimos es quelos niños y adolescentes eran los que peor aprendíande las malas noticias, y la habilidad mejorabaa medida que crecían. Pero luego, a la edad de 40 años,cerca de la mediana edad, comienza a deteriorarse de nuevo. Esto significa que las poblacionesmás vulnerables, niños y adolescentes por un ladoy los ancianos por el otro, son los menos propensos a aprendercorrectamente de las advertencias. Pero aquí se puede ver que en realidad la edadno tiene importancia. Puedes tener 20, 30, 40, 50, o 60; todos asimilan la informaciónque quieren escuchar, más que la que no quieren escuchar. De este modo, acabamos teniendoesta visión de nosotros mismos. (Risas) El error que cometemos comomaestros, mentores, empleadores, es que en vez de trabajarcon esta imagen positiva que con tanto esfuerzo mantenemos, intentamos poner un espejo frente a ellos. Les decimos: "Esa imagen se pondrá cada vez peor". Y eso no funciona, porque el cerebro intentarádistorsionar la imagen frenéticamente, usando Photoshop y lentes sofisticados, hasta conseguir la imagenque lo haga feliz. Pero, ¿qué pasaría si aceptáramos el modo en que funciona nuestro cerebro en vez de ir en contra de él? Por ejemplo, lavarnos las manos. Todos sabemos que es el modo principal de prevenir la propagaciónde enfermedades, y es algo muy importanteen los hospitales. En un hospital de aquí, de Estados Unidos, instalaron una cámara para ver qué tan seguido el personalmédico higienizaba sus manos antes y después de entrara ver al paciente. El personal médico estabaal tanto de las cámaras. Aun así, solo 1 de 10higienizaba sus manos antes y después de entrar a ver al paciente. Pero luego realizaron una intervención: se colocó una pizzara electrónica que les avisaba a los empleadosqué tan bien iban. Cada vez que lavabas tus manos,los números subían en la pantalla y mostraban tu clasificación en ese turno y la clasificación semanalde los empleados. ¿Y qué fue lo que pasó? Boom. El cumplimiento subió en un 90 %, algo absolutamente increíble. Y el grupo de investigacióntambién se sorprendió y decidió repetir el procesoen otro sector del hospital. De nuevo, obtuvieronlos mismos resultados. ¿Por qué funcionó tan bienesta intervención? Funcionó bien porque, en vez de usar advertencias sobre cosas malas que podrían sucederen el futuro, como enfermedades, usaron tres principios que sabemos quemanejan nuestra mente y comportamiento. Les explicaré. El primer principio sonlos incentivos sociales. En el estudio del hospital, todo el personal podía ver lo que los demás estaban haciendo. Podían ver los índicesdel día y de la semana. Somos seres sociales y nos importalo que los demás están haciendo, queremos hacer lo mismoy queremos hacerlo mejor. Esta es una imagen de un estudio que realizamos a cargo del estudiante de Doctorado, Micah Edelson, y nos muestra una señal en el centro emocional del cerebro cuando escuchamos la opinión de los demás. Descubrimos que esta señal puede predecir qué tan propenso eresa adaptarte en un futuro, qué tan probable es que cambies tu conducta. El gobierno británicoestá usando este principio para hacer que los ciudadanospaguen sus impuestos a tiempo. Cuando enviaban cartas a los que "olvidaban" pagar a tiempo, hacían énfasis en cuán importanteera pagar los impuestos, y eso no servía de nada. Luego agregaron una oración, que decía así: "9 de cada 10 personas en Gran Bretañapagan sus impuestos a tiempo". Y esa sola oración logró aumentarel cumplimiento un 15 %, y se cree que le hace ganaral gobierno británico 5,6 mil millones de libras. Resaltar lo que otros están haciendoes en realidad un fuerte incentivo. El otro principio es la recompensa inmediata. Cada vez que alguienhigienizaba sus manos, podían ver subir los números enla pantalla y eso los hacía sentir bien. Y sabiendo eso de antemano,les hacía hacer algo que de otro modo no querrían hacer. Esto funciona porque valoramoslas recompensas inmediatas, esas que podemos obtener ahora, más que las que podemosobtener en el futuro. Y algunos creen que es porqueel futuro no nos interesa, pero ese no es el caso, a todosnos importa el futuro, ¿verdad? Queremos ser felices y saludablesen el futuro, queremos ser exitosos. Pero el futuro es algo muy lejano. Tal vez se comporten mal ahoray estén bien en el futuro, o tal vez estén muertos. (Risas) Así que, su yo del presenteelegiría las cosas que le son tangibles, como esa bebida y ese filete, antes que algo quees incierto en el futuro. Si lo pensamos, no es algotan irracional, ¿no creen? Elegimos algo que es seguro ahora antes que algo incierto en el futuro. ¿Pero qué pasaría si premiamos a alguien ahora por comportarse de modopositivo para su futuro? Los estudios demuestran quelas recompensas inmediatas nos hacen más propensos a dejar de fumar, más propensos a empezar a ejercitarnos, y este efecto dura por lo menos seis meses, porque el no fumar se comienzaa asociar con una recompensa, y lo mismo pasa con hacer ejercicio, y entonces se vuelve un hábito, se vuelve un estilo de vida. Así que podemos premiarnosa nosotros y a los demás ahora por comportarnos de un modoque nos hará bien en el futuro y así podemos unir ambosespacios temporales. El tercer principio esel monitoreo del progreso. La pizarra electrónica servía para que el cuerpo médico se enfocara en mejorar su desempeño. Esta imagen es de un estudio que realizamos y nos muestra actividad cerebral que sugiere una codificación efectivade información positiva sobre el futuro. Y descubrimos que el cerebro es bueno en esto pero no es tan bueno al procesar informaciónnegativa sobre el futuro. ¿Esto qué significa? Significa que para llamarla atención de alguien, se debe resaltar el progresoy no el deterioro. Por ejemplo, si vemos al niño con el cigarrillo, querríamos decirle: "Si dejas de fumar te volverásmejor en los deportes". Resaltar el progreso, no el deterioro. Bien, antes de terminar, quierocompartirles una pequeña anécdota. Hace unas semanas, llegué a casa yencontré esta boleta en el refrigerador. Me sorprendió bastante porquenunca las poníamos en el refrigerador, y me pregunté por qué mi esposohabía decidido ponerla ahí. Comencé a mirarla y noté que intentaba decirme que fuera más eficientecon el consumo de la electricidad. ¿De qué modo lo decía? Con incentivos sociales, recompensasinmediatas y monitoreo del progreso. Les mostraré. Estos son los incentivos sociales. La línea gris muestra elconsumo de electricidad, en el consumo promediode las personas del vecindario. La parte azul es mi consumo energético, y en verde es el vecino más eficiente. Mi reacción a esto fue, mi reacción inmediata fue: "Soy un poco mejor que el promedio" (Risas) solo un poco, pero aún así... y mi esposo tuvo la misma reacción: "Quiero estar en la parte verde". Y luego recibí una carita feliz. Esa fue mi recompensa inmediata de que lo estaba haciendo bien, y me dieron ganas de ponerla en el refrigerador. (Risas) Y si bien tengo una carita feliz, puedo ver que existela posibilidad de conseguir dos. (Risas) Hay una oportunidad para el progreso y me muestra mi progresoa lo largo del año, cómo cambia mi consumoenergético a lo largo del año. Y lo último que me dio esta boleta fue un sentido de control. Un sentido de que teníael control de mi propio consumo. Y eso es algo muy importante si intentas hacer que alguiencambie su comportamiento, porque el cerebro siempre está buscandomodos de controlar su entorno. Es uno de los principiosde lo que el cerebro hace. Así que, darle a las personas un sentidode control es un motivador muy importante. Bien. ¿Qué es lo que no estoy diciendo? No digo que no haya quecomunicar los riesgos y no digo que exista una única solución para todo, lo que digo es que si queremos motivar el cambio, deberíamos repensar el modo en el que lo hacemos porque el miedo, el miedo a perdertu salud, a perder tu dinero, nos induce a la inactividad, mientras que el entusiasmopor ganar algo nos induce a la acción. Para inspirar un cambio en nuestraconducta y en la de los demás, deberíamos intentar con estas estrategias positivas en vez de las amenazas, ya que realmente funcionanen la tendencia humana de ir en busca del progreso. Gracias. (Aplausos)